Hvordan lykkes med fusjoner og oppkjøp?

Se hvordan yA Bank og Resurs Bank skapte en smidig fusjonsprosess og gode resultater

---

Forskning viser at 75% av fusjoner mislykkes.¹ Hovedsakelig handler dette om at selskapene ikke klarer å ta ut de mulige gevinstene ved en sammenslåing, gjerne i form av effektivisering, topplinjevekst og bedre resultat. Den vanligste årsaken til at fusjoner mislykkes er at det ikke settes nok søkelys på forskjeller i mennesker og kultur, eller at man ikke er strategiske nok i selve sammenslåingsprosessen. Her kan du se hvordan fusjonen mellom Resurs Bank og yA Bank ble en suksess – til tross for store kulturelle forskjeller.

Et krevende utgangspunkt

– Jeg ble satt til å lede fusjonen mellom to banker som var forskjellige på absolutt alle områder, forteller Rune Strande, tidligere CEO i yA Bank. Norske yA Bank var langt fremme i digitalisering og hadde en flat og åpen organisasjonskultur, mens svenske Resurs Bank som de skulle fusjoneres inn i, hadde mer manuelle prosesser og en helt annen kultur og lederstil.  Dessuten hadde yA Bank ti ganger høyere lønnsomhet per ansatt enn Resurs Bank. På toppen av dette kom alle de finansielle kravene når to banker skal slås sammen. Det var med andre ord ikke duket for en enkel sammenslåing.

­– Jeg forstod tidlig at jeg måtte hente inn ekstern bistand, forteller Strande. Han hentet inn Marit-Helen Kåring, en konsulent som Resurs Bank hadde benyttet seg av i andre selskaper, til å bistå det krevende arbeidet som ventet. Strande mener det er avgjørende å ha en nøytral tredjepart som kan fasilitere fusjonsprosesser. En som kan løfte seg opp fra daglig drift – og ikke minst, en som kan faget og har gjort det før.

Dedikerte ressurser og tydelig ansvarsfordeling

Ifølge prosessor ved NHH, Inger Stensaker, er en av de viktigste driverne for suksess i fusjoner å sette ned dedikerte ressurser til sammenslåingen. Det må settes av tid, penger og folk.² Da yA Bank og Resurs Bank skulle fusjonere jobbet Marit-Helen Kåring og Rune Strande sammen i 10 måneder i tett samspill. Rollene var fordelt slik at Kåring hadde det overordnede ansvaret for fremdrift og fasilitering av hele prosessen, mens Strande var beslutningsorganet. Kåring var gjennomføreren, mens Strande var den tydelige lederen.

– En fusjon vil alltid innebære noen tøffe tak, det tærer på et selskap å være i stor endring. Derfor anbefaler jeg at den eksterne parten tar frontlinjen, slik at ledelsen opprettholder en god relasjon til de som er igjen og skal lede selskapet etter fusjonen, sier Strande. Det var også et poeng for lederen å kunne holde blikket rettet mot fremtiden, derfor overlot han formaliteter, struktur og det juridiske til Kåring. En slik løsning fordrer naturligvis full tillit til den eksterne part – det hadde Strande.

Dette er prosessen Kåring la opp til

1. Full kontroll på regulatoriske krav og formaliteter

En sammenslåing av to banker fører med seg mange finansielle og juridiske krav. Her var det avgjørende med en ryddig prosess. Første steg ble å få en oversikt over hvilke oppgaver som må og bør gjøres, samt prioritere rekkefølge. Her er det avgjørende å ha dyktige juridiske samarbeidspartnere, slik Kåring har med Advokatfirmaet Storeng Beck & Due Lund (SBDL).

Kvalitetssikring er også et must. Fristene var korte, og Kåring måtte sørge for at alle formaliteter var på plass til enhver tid. Finanstilsynet overvåker alt og er drillet på å finne feil – det fant de ikke i denne prosessen. Tvert imot fikk Kåring personlig hilsen og skryt for ryddighet i håndtering av tillitsvalgte i prosessen. – Kåring er ekstremt strukturert. Hun sørget for alle formaliteter mot Finanstilsynet, protokollføring, korrekt informasjonsflyt og god oppfølging av tillitsvalgte, oss ledere og konsernets styringsgruppe, sier Strande.

2. Kartlegging av kultur og kompetanse

Kåring hadde en til en-intervjuer med samtlige ansatte, tillitsvalgte og verneombud. Her ble det tatt et bevisst valg om at ingen ledere fra de fusjonerende selskapene skulle være med, da det oppfattes mer positivt hvis en nøytral tredjepart står for kartleggingen. Det ble lagt like stor vekt på å kartlegge kultur som på å kartlegge kompetanse, en viktig del av disse samtalene var derfor å snakke om holdninger og verdier.  – Funnene i kartleggingen ble avgjørende for oss ledere i begge selskaper. Vi fikk gode refleksjoner rundt hvordan man bør bygge en ny, felles organisasjonskultur – og ikke minst, vi ble gjort oppmerksom på hvilke områder vi ledere måtte utvikle oss på for å lykkes, forteller Strande. 

3. Legge en fusjonsplan

Det ble lagt en solid fusjonsplan basert på kartleggingen. Sentrale elementer i denne var:

• Strategi
  Parallelt med fusjonsprosessen ble det jobbet med en tydelig strategi. Hva skal den fusjonerte banken være for kundene? Hvordan sikrer vi like fornøyde kunder, flere kunder og gode digitale produkter – i tillegg til effektivitet og lønnsomhet?
• Prosess
  Involvering og transparens ble tidlig definert som viktige elementer for sammenslåingen. Det var viktig at de ansatte skulle forstå hvorfor fusjonen skulle gjennomføres, og at de skulle oppleve prosessen som ryddig og rettferdig. Det ble derfor satset på bred involvering av de ansatte, og tett dialog med de tillitsvalgte fra start. Arbeidsgrupper ble opprettet, og det ble laget en møtestruktur som sikret god informasjonsflyt, involvering og økt bevissthet rundt målene for fusjonen.
• Mennesker og organisering
  Det ble satt fokus på å ha med de rette personene videre, uavhengig av hvilket selskap de kom fra. Det ble gjort et grundig arbeid for å skape bevissthet om hvilke roller, funksjoner, kompetanse og personlighetstrekk som ville være bærekraftige i det nye selskapet.
• Kultur
  Det ble laget en konkret plan for hvordan to kulturer skulle smeltes sammen til én, der den gode yA Bank-kulturen ble valgt som førende for det nye selskapet, mens det beste fra Resurs Bank også skulle innlemmes.
• Kommunikasjon
  Målrettet fokus på god informasjon, både internt og eksternt er essensielt. Dette innebar både strukturerte kommunikasjonsplaner opp mot børs og presse, men minst like viktig var internkommunikasjon, som det ble lagt stor vekt på hele veien.

«Funnene i kartleggingen av kultur og kompetanse ble avgjørende for oss ledere i begge selskaper. Vi fikk gode refleksjoner rundt hvordan man bør bygge en ny, felles organisasjonskultur – og ikke minst, vi ble gjort oppmerksom på hvilke områder vi ledere måtte utvikle oss på for å lykkes.»

_{Rune Strande, tidligere CEO i yA Bank}

Tett dialog med begge ledergrupper

Når to ledergrupper skal bli til én, sier det seg selv at det er duket for dramatikk. Det klarte de å unngå i yA Bank, selv om man aldri skal bagatellisere at dette tidvis er tøft. Nøkkelen ble en prosess som opplevdes som rettferdig, der strategien for det nye selskapet ble førende. Det var tydelig at det fantes store sprik i både kultur, kompetanse og driv blant de ansatte – også lederne. De som var best egnet til å sette strategien for det nye selskapet ut i handling, ble valgt til å lede det nye selskapet videre. Dette ble det skapt forståelse for.

Tett dialog med de tillitsvalgte var avgjørende

Et viktig steg i prosessen er å finne de rette medarbeiderne til å være med på ferden videre. Flere ble overflødige, og noen tøffe, men ryddige nedbemanningsprosesser ble gjennomført. – Vi la stor vekt på å ha tett dialog med de tillitsvalgte fra et tidlig stadium, slik at de følte seg involvert hele veien. Dette bidro til at vi kom gjennom dette på en god måte, sier Kåring. Hun presiserer at nedbemanninger aldri bør tas lett på, men gjort riktig, så kan prosessen gjøres smidig.

Ivaretakelse av ansattes rettigheter og goder

Første steg var å kartlegge rettigheter og goder for ansatte – likheter og forskjeller i de fusjonerende selskapene. Her gav styret tommel opp for at de beste betingelsene fra hvert selskap skulle gjelde i de nye kontraktene. Dette er Strande glad for. – Jeg ser mange fusjoner stoppe opp på grunn av de små og nære tingene, de som egentlig ikke koster selskapet så mye – som for eksempel om julaften er en fridag eller ikke. Her var jeg tydelig overfor mitt styre at dette er kamper vi ikke er tjent med å ta, noe de var støttende i. Dette tror jeg vi sparte mye tid og frustrasjon på, forteller han.

Det er mye takket være Marit-Helen Kåring at denne fusjonsprosessen ble så vellykket. Kåring holdt oversikt, kontroll og fremdrift til enhver tid.

_{Rune Strande, tidligere CEO i yA Bank}

Gjennomføring av fusjonsplanen

– Det er mye takket være Marit-Helen Kåring at denne fusjonsprosessen ble så vellykket, forteller Strande. Kåring holdt oversikt, kontroll og fremdrift til enhver tid. Hun fasiliterte prosessen fra A til Å. Det var mange involverte parter: tillitsvalgte, ledergruppe, styret, ansatte, ulike tilsyn, jurister og ledelsen i morselskapet i Sverige. Kåring er tydelig på at det aller viktigste for å lykkes i en fusjonsprosess er å ha rett person i lederrollen. – Rune Strande er en svært dyktig leder som vet hvordan han bygger kultur. Han er tydelig og resultatorientert, men samtidig åpen. Dessuten gir han tillit, hvilket jeg mener er svært viktig når man skal jobbe med tredjeparter som meg, sier hun.

Trenger du bistand rundt fusjoner eller oppkjøp?
Ta kontakt for en uforpliktende prat eller les mer om organisasjonsutvikling her

---

Fakta om fusjonen av Resurs Bank og yA Bank

• yA Bank var heleid datterselskap av Svenske Resurs Bank fra 2015
• Resurs Bank besluttet i 2015 å fusjonere inn yA Bank. Resurs Bank var betydelig større, det ble derfor aldri noen diskusjon om navnevalg.
• Begge selskaper hadde filial i Norge og drev som konkurrenter før sammenslåingen
• Resurs Bank hadde en hierarkisk lederstil, og var generelt lite digitalisert
• yA Bank hadde en gjennomgående åpen, inkluderende og transparent kultur og lederstil, og lå langt fremme når det gjaldt digitalisering
• Selskapene hadde kontorer i samme bygg, men ulike etasjer før sammenslåingen – det ble derfor heller aldri noen diskusjon om lokalisering
• Fusjonen gikk smidig og «smertefritt». Det er sjelden man kan gjennomføre en fusjon uten tøffe tak på veien, men denne prosessen ble gjort på en god og ryddig måtte, slik at den nye organisasjonen var godt rigget for vekst i etterkant.

---

Kilder:
1. Nguyen & Kleiner. (2003). Watson Wyatts «Mergers&Acquistions Survey», 1998
2. Stensaker, I. G. & Meyer, C. B. (2011). Endringskapasitet. Bergen: Fagbokforlaget.